如今，酒店经营协议未能将业主利益与经营者业绩挂钩。这一差距正在扩大，因为酒店业继续依赖于遗留的合同语言，而这些合同语言未能解决酒店业务许多方面的重大变化。

　　《酒店经营协议:现代恐龙》(Hotel operating agreements: The modern dinosaur)一书的灵感来自HNNs ISHC系列文章《酒店经营协议:现代恐龙》(Hotel operating agreements: The modern dinosaur)的前一篇文章。本文重点讨论了酒店经营协议(HOAs)未能跟上经营实际的领域，并探讨了重新调整业主和经营者利益的替代方法，特别是在绩效和收费结构方面。

　　

　　性能测试

　　大多数酒店业主认为，如果酒店没有达到业主的投资目标，并且业主认为另一家运营商能够提高酒店的业绩，那么绩效测试将允许他们更换运营商(对于品牌运营商来说，是更换酒店品牌)。然而，HOA绩效测试最常见的形式并没有做到这一点，部分原因是它只考虑(许多)投资标准中的一个，部分原因是它使用地理位置接近酒店的同类酒店的绩效作为酒店应该如何表现的基准。以下列出了一些最常见的性能测试规定的问题:

　　经锁定期后，连续两年未通过测试者:这可能意味着，在所有者做出改变之前，一家酒店的业绩在长达5年的时间里明显低于预期。如果期限为10至15年或更短，这可能会使所有者的补救措施变得毫无意义(特别是如果与下文讨论的经营者补救权相结合)。

　　标准的第一个测试是基于酒店实现其年度预算净营业收入的固定百分比:必须满足的百分比在学期开始时是固定的，不会随着运营商在管理收入和支出方面变得更有效率而重置。替代方法可能包括随时间定期重置百分比，或者让实际的NOI根据运营商准备的形式(所有者承保的基础)进行测试。

　　标准测试有第二个指标，这是基于最低水平的每间可用房的表现，相比酒店的竞争集:第二次测试的目的是保护经营者不因影响整个市场的经济影响而受到惩罚。然而,经常的阈值设置没有深入分析酒店vis -à稳定性方面竞争。例如,一个酒店,每间可用房收入等于120%的每间可用客房平均收益的竞争集不应该每间可用客房平均收益的竞争集性能阈值的90%。相反，这个门槛可以基于酒店第一年的预期每间可用房收益(RevPAR)，但要有误差幅度(比如10%)。此外，在许多HOAs允许随着酒店在市场区域的开业或重新品牌而调整竞争集的地方，大多数HOAs没有提供对性能阈值的相应调整。

　　标准测试允许操作者治愈性能失败由支付部分不足，至少有一个治愈权利，往往更多:如果再加上2至3年的禁售期和2年的测试期，“治愈权”可能会让所有者与表现不佳的运营商或品牌合作至多7年。虽然治愈权适用于容易触发终止触发器，但在大多数情况下，性能测试阈值是在最坏的情况下设置的。”

　　如果酒店未能通过性能测试，业主的补救措施是终止HOA:然而，在许多情况下，业主可能不希望终止，因为经理和/或品牌可能仍然适合酒店，但HOA的经济效益是破碎的。替代疗法可能会推迟一些部分运营商费用直到出售或下一个融资,降低操作费用,直到酒店已达到一个阈值净营业收入或允许业主更好地控制预算和某些材料经营决策在酒店,直到满足性能测试。

　　为了更好地符合业主的目标，下一代HOAs的标准测试可考虑采用以下方法:

　　业主投资准则

　　视乎业主而定，这可能包括:

　　年现金流量足以满足业主投资者的分配要求。

　　股票投资的总体回报。

　　随着时间的推移，酒店价值的增加。

　　为业主增加邻近物业/用途的价值(例如混合用途项目的零售部分、出售住宅或推动邻近度假胜地的收入)。

　　提高竞争力的定位。

　　维护酒店以减少业主的资本支出。

　　业主的时间范围

　　业主可能希望在学期结束时更改绩效测试，或者根据酒店的公平市场价值高于市场价值，将绩效测试转换为激励性收费。如果酒店老板要聘请一位运营人员来扭转酒店的颓局，那么最合适的做法可能是进行为期一年的绩效测试。

　　酒店同业小组

　　业主可考虑以下测试:

　　对品牌实力的测试，比较忠诚度计划对其他品牌的贡献。

　　一个针对其他酒店的测试，最常见的搜索与酒店在大型酒店聚合网站。

　　一种单探针测试，它可以使操作者免受一般经济事件所造成的失败，而一般经济事件将取代任何竞争集或市场测试。

　　基本管理和奖励费

　　20年前，基于收入的收费反映出每间可用客房收益与利润之间的相关性比现在更可靠。行业动态发生了变化，收购成本增加了两倍，利润率稳步下降，使得这种方法的有效性降低。例如，20年前，利率的利润率要高得多——所有者和运营商都知道，每1美元的利率中有多少会流入利润。如今，一间客房的价格因预订渠道的不同而有很大的差异，因此净每间可用客房价格更好地反映了一间客房的真正价值。每间可用房净值，计算方法为(客房收入-)分销成本)/可用房间的数量可以说明一个非常不同的故事，从顶线性能单独推断。将业绩与营收挂钩会鼓励销量，但不能保证管理层的做法是正确的。”业务(即最赚钱的业务组合)。并不是所有的revpar都是相同的!

　　现时在HOAs最常见的管理费结构是:

　　基本费用:固定比例的总收入，包括客房、餐饮和所有由运营商管理的其他业务(如spa)的总收入。

　　奖励费:扣除FF&E储备金、保险费、设备租赁租金和业主在酒店投资的固定回报率(业主优先考虑)后的固定营业利润总额(总收入减去营业费用)的百分比。

　　标准基价只反映酒店经济收入的组成部分，不反映与控制费用或推动酒店利润有关的运营商服务。这并没有反映出这样一个现实，即业主聘请运营商不仅是为了管理业务交付，而且是为了根据利润贡献的分析做出收入决策，同时还要管理所有费用，以应对业务量的波动。经营者业绩的利润构成部分在标准激励费中体现，但应作为经营者基本报酬的一部分。鼓励运营商追求利润最高的业务的基本费用，以及最有效的支出，可能是与收入和GOP挂钩的双管其下的费用，或者可能是GOP独有的费用。例如:

　　基本费用的50%为总收入的X%，基本费用的50%为GOP的X%;或

　　基本费用从总收入的X%开始，然后每增加X%的GOP利润率就增加X个基点。

　　如果经营者业绩的利润部分反映在修订后的基本费用中，那么奖励费用就可以开始作为一种实际的奖励，在对所有者特别重要的领域推动卓越的业绩。其他可能的奖励费例子(目前市场上确实存在一些奖励费，但数额有限)如下:

　　根据业主的基本情况回报，向运营商支付超过销售价格的一部分。

　　通过利润更高的预订渠道增加的预订占总收入的百分比。

　　在指定的社交媒体网站上，每段时间有(正面的)评论，就提高基本费用的百分比。

　　我们希望，当你看到屏幕上的下一个HOA(或桌面，对于那些仍然依赖于硬拷贝的人来说)时，这为你提供了一个起点，以便更好地协调所有者的投资目标和运营商的业绩。有选择!

　　Kristie Dickinson是CHMWarnick的执行副总裁，CHMWarnick是全球公认的酒店资产管理和业主咨询服务的领导者。塞西莉亚·t·戈登(Cecilia T. Gordon)是古尔斯顿律师事务所(Goulston &斯托尔斯电脑。迪金森女士和戈登女士都在波士顿地区工作，并在国际酒店顾问协会(ISHC)董事会任职。